Brak informacji.
Rozmowa z MIROSŁAWEM BENDZERĄ, prezesem zarządu Famur S.A.
❚ Kiedy może zostać sfinalizowane połączenie Famuru z Kopeksem?
❚ Na tym etapie jest jeszcze zbyt wcześnie, żeby dokładnie określić ramy czasowe, w jakich ten proces będzie przebiegać. Jednak z uwagi na aktualną sytuację rynkową w interesie obydwu podmiotów jest to, by proces ten przebiegał możliwie jak najszybciej. Musimy jednak pamiętać, że finalizacja umowy obwarowana jest kilkoma warunkami. Pierwszym, niezwykle istotnym elementem jest uzyskanie zgodny Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów na przeprowadzenie transakcji. Wydanie decyzji w tej sprawie może potrwać od trzech do sześciu miesięcy. Kolejnym jest przeprowadzenie procesu due diligence (badanie lub audyt potencjalnej inwestycji – przyp. red.). Etap ten może potrwać około trzech miesięcy i dopiero na podstawie jego wyników będziemy mogli opracować model i kierunek dalszej konsolidacji. Równie istotne jest wypracowanie porozumienia pomiędzy Grupą Kopex a jej obecnymi wierzycielami w celu ustabilizowania źródeł jej finansowania. Zarówno UOKiK, jak i porozumienie z wierzycielami to kluczowe elementy decydujące o powodzeniu całego procesu. Mam nadzieję, że pozytywne rozstrzygnięcia w tych kwestiach zapadną możliwie jak najszybciej. Jak widać, jest to proces skomplikowany i czasochłonny. Jednak przyjmując założenie, że uda się przeprowadzić skuteczną restrukturyzację finansową dostosowaną do dzisiejszych realiów rynkowych, due diligence przyniesie pozytywną ocenę, a UOKiK przychyli się do wniosku możliwie szybko, to możemy przyjąć, że w okolicach sierpnia byłaby szansa, by ten proces sfinalizować.
❚ Czy jeśli dojdzie do połączenia Famuru z Kopeksem, to będzie dalej realizowany projekt budowy kopalni, w jaki zaangażował się Kopex?
❚ Proces badania spółki jest dopiero we wstępnej fazie i jest jeszcze zbyt wcześnie, żeby móc odpowiedzialnie wypowiadać się, czy zajmować stanowisko odnośnie konkretnych projektów prowadzonych w Grupie Kopex. Mogę jednak zapewnić, że każdy projekt, w tym także budowa nowej kopalni, zostanie poddany gruntownej analizie biznesowej. Ostatecznie wyniki due dilligence oraz wspomniana wcześniej analiza biznesowa, będą stanowić podstawę do opracowania modelu funkcjonowania nowego podmiotu opartego o potencjał Famuru i Kopeksu.
❚ Kiedy rozmawiałem z byłym prezesem Kopeksu Marianem Kostempskim, zaznaczył on, że obecnie Famur stoi, a Kopex jest na kolanach.
❚ Oczywiście sytuacja rynkowa – choć w różnym stopniu – ma odzwierciedlenie w wynikach zarówno Famuru, jak i Kopek-su. Branża górnicza przeżywa dziś trudny okres, a problemy które obserwujemy dotyczą nie tylko rynku krajowego, lecz mają charakter globalny. Niskie ceny surowców energetycznych, a w konsekwencji coraz mniejsza liczba projektów inwestycyjnych realizowanych w sektorze wydobywczym, determinują strategiczne decyzje firm zaplecza okołogórniczego. Podmioty takie jak Famur i Kopex nie mogą myśleć wyłącznie w kategoriach „tu i teraz”. Muszą planować w perspektywie długoterminowej i umieć wypracować optymalne rozwiązania na przyszłość. Jestem przekonany, że najlepszym sposobem utrzymania potencjału, którym dysponują obie spółki oraz zbudowanie bazy do umiejętnego wykorzystania przyszłego odbicia rynkowego, jest konsolidacja. Prawidłowość tego założenia potwierdzają przykłady innych krajów. W Niemczech zaplecze okołogórnicze rozpoczęło proces konsolidacyjny w momencie, kiedy producenci węgla przeżywali trudności – podobne do tych obserwowanych dzisiaj w Polsce. Doprowadziło to do powstania DBT, które do dziś uważane jest za jedną z najlepiej rozpoznawalnych marek wśród globalnych producentów maszyn górniczych. Bazując na tworzonym przez lata potencjale Famuru i Kopeksu, mamy szansę powtórzyć sukces, jaki swego czasu osiągnęło niemieckie DBT. Obie firmy przez lata zgromadziły szerokie doświadczenie i kompetencje, budując tym samym olbrzymi kapitał rozwojowy. Obecnie posiadają wysoką rozpoznawalność zarówno na rynku krajowym, jak i na rynkach zagranicznych. Warto też podkreślić, że Famur i Kopex nie tylko ze sobą konkurują, ale również wzajemnie się uzupełniają. Stworzenie podmiotu, który bazowałby na wspólnym doświadczeniu, wiedzy oraz potencjale technicznym i produktowym pozwoli na wejście do grona narodowych czempionów, co wpisuje się w plan rozwoju gospodarczego naszego kraju, ogłoszony przez wicepremiera Mateusza Morawieckiego. Wzmacniając się wzajemnie, mamy szansę nie tylko na zbudowanie jednej z największych polskich firm na rodzimym rynku, ale również na stanie się silnym, globalnym graczem, będącym konkurencją dla największych spółek na światowym rynku producentów maszyn górniczych – takich, jak JOY czy CAT. Dzisiaj mamy szansę, żeby taki podmiot stworzyć oraz zbudować platformę do realnej i efektywnej ekspansji zagranicznej. Dzięki temu będziemy mogli jeszcze skuteczniej promować polską myśl techniczną, budując tym samym nie tylko rozpoznawalność firmy, ale także naszego regionu i kraju.
❚ Pojawiły się obawy ze strony producentów węgla, że takie połączenie może oznaczać powstanie monopolu, który zacznie dyktować ceny…
❚ Uważam, że te obawy są nieuzasadnione, a efekty konsolidacji będą miały pozytywny wpływ na krajowy rynek. Proszę zauważyć, że w Polsce obecni są praktycznie wszyscy gracze światowi na czele z Joyem, CAT-em, Sandvikiem, Eickhoffem, a także producenci z Chin czy Ukrainy. Rynek jest otwarty, a znakomita większość zakupów realizowana jest w oparciu o procedury przetargowe. Z roku na rok zakres oczekiwań oraz wymagania stawiane dostawcom stają się coraz wyższe – nie tylko w kwestiach technicznych, gwarancyjnych czy cenowych, ale również w obszarze finansowania inwestycji. Jeśli chcemy przetrwać na tym trudnym rynku, po prostu musimy być konkurencyjni, a konsolidacja może nam w tym pomóc. Wykorzystując mocne strony obu firm oraz ich potencjał będziemy w stanie jeszcze bardziej zoptymalizować procesy produkcyjne w sposób pozwalający utrzymać konkurencyjne poziomy cenowe, wysoki poziom jakości produktów oraz obsługi serwisowej i jednocześnie wygospodarować środki na rozwój oraz ekspansję zagraniczną. Wydaje mi się, że należałoby się raczej zastanowić, w jakiej sytuacji znaleźliby się polscy producenci węgla, gdyby byli uzależnieni wyłącznie od zagranicznych dostawców. Jak wpłynęłoby to na ich funkcjonowanie oraz rynek pracy w regionie Górnego Śląska. Projekt połączenia Famuru i Kopeksu jest istotny i dla przyszłości rozwoju obu firm, i dla przyszłości regionalnego rynku pracy. Trzeba pamiętać, że nasi kooperanci zatrudniają tysiące osób.
❚ Czy te małe firmy z zaplecza górnictwa mogą upaść?
❚ To bardzo realny scenariusz. Problemy, które dotykają dzisiaj spółki z sektora okołogórniczego, coraz bardziej wpływają na stabilność branży i tym samym naszego regionu. Od kilku lat obserwujemy systematyczną redukcję nakładów inwestycyjnych dla branży górniczej. Przykładowo – w 2012 r. na zakup maszyn i urządzeń dla polskich kopalń wydano ponad 1,7 mld zł, a w roku 2015 według pierwszych szacunków niespełna 600 mln. W konsekwencji firmy z zaplecza konkurują o coraz mniejszą liczbę zamówień, ceny spadają, terminy płatności ulegają wydłużeniu, a dostęp do źródeł finansowania staje się coraz bardziej utrudniony. Jednocześnie należności spółek okołogórniczych od głównych producentów węgla to setki milionów złotych – stąd tak duży niepokój zaplecza o przyszłość. Liczymy, że utworzenie Polskiej Grupy Górniczej, ustabilizowanie sytuacji w JSW oraz podjęcie decyzji o dalszych losach KHW pozytywnie przełoży się na rynek, w tym również na funkcjonowanie zaplecza. Wierzymy, że podejmując konieczne decyzje o zmianach w sektorze wydobywczym decydenci będą również pamiętać o zapewnieniu bezpieczeństwa i przyszłości dla firm okołogórniczych. Wyraźnie widać, że w obecnych warunkach poradzą sobie podmioty, które z wyprzedzeniem odpowiednio dostosowały się do funkcjonowania w nowych realiach. Ci, którzy tego nie zrobili, mogą mieć kłopoty.
❚ Famur interesują kolejne akwizycje?
❚ Cały czas jesteśmy zainteresowani rozwijaniem naszego portfolio produktowego i technologicznego oraz wzmacnianiem pozycji rynkowej. Nie wykluczamy kolejnych akwizycji, które pozwolą nam jeszcze lepiej dopasować ofertę do oczekiwań rynku, a także umożliwią zwiększanie naszej przewagi technologicznej i kosztowej. W wyniku prowadzonego od końca 2013 r. Programu Integracji Operacyjnej, polegającego m.in. na adaptacji wewnętrznej struktury organizacyjnej Grupy do aktualnej sytuacji rynkowej, udało nam się wzmocnić podstawy organizacyjno-finansowe Grupy Famur i przygotować się do sprawnego funkcjonowania w dzisiejszych warunkach rynkowych, w tym również do ewentualnych dalszych przejęć.
❚ Na czym ma się koncentrować nowy podmiot, gdy już dojdzie do połączenia?
❚ Na pewno będziemy koncentrowali się na tym, by nowy podmiot maksymalnie wykorzystał doświadczenie, kompetencje i pozycję rynkową obu spółek do budowy silnej, nastawionej na rozwój firmy. Konsolidacja daje szanse na skuteczną optymalizację procesów produkcyjnych, poprawiając tym samym efektywność kosztową i konkurencyjność. Będzie też kluczem do tego, by sprostać oczekiwaniom klientów i zbudować bazę do efektywnej ekspansji zagranicznej. Długofalowy plan rozwoju eksportu to nie tylko działania marketinowo-sprzedażowe. To również konieczność przygotowania odpowiednio dobranego planu inwestycji – m.in. w bazę serwisową czy zaplecze magazynowe, umożliwiających szybką obsługę dostarczanego klientom sprzętu. To będzie wymagać dużo wysiłku organizacyjnego i finansowego.
❚ Czy to skuteczne konkurowanie na rynkach zagranicznych będzie możliwe bez większego wsparcia ze strony rządu?
❚ Założenia planu ministra Morawieckiego znakomicie wpisują się w naszą koncepcję związaną z projektem konsolidacji. Zamierzamy konkurować za granicą z globalnymi potentatami i liczymy na to, że w ramach Programu Rozwoju uzyskamy wsparcie, które pozwoli skutecznie realizować plan ekspansji zagranicznej. Niewątpliwie pomoc strony rządowej będzie miała kluczowy wpływ na rozwój polskiego eksportu, w tym również takich firm jak nasza. Aktywne zaangażowanie państwa i rola takich instytucji jak KUKE, BGK czy PIR w promocję i wsparcie polskich firm na rynkach zagranicznych jest absolutnie niezbędne, jeśli chcemy wzmacniać pozycję naszego kraju w eksporcie. Połączenie doświadczenia oraz kompetencji Famuru i Kopeksu daje realną szansę na zbudowanie rzeczywistej konkurencji dla takich potentatów jak JOY czy Caterpillar. Chodzi o to, by zbudować narodowego czempiona, zdolnego do realnej i efektywnej konkurencji na światowych rynkach.
❚ Jak to wsparcie rządu powinno Pańskim zdaniem wyglądać?
❚ Oczekujemy zdecydowanie bardziej elastycznego podejścia do kwestii finansowania projektów inwestycyjnych w ramach naszego sektora. W sytuacji, gdy spółki okołogórnicze spotykają się z daleko idącymi utrudnieniami w zakresie pozyskiwania środków na realizację inwestycji, istotnym ułatwieniem byłaby możliwość uzyskania kompleksowego wsparcia w zakresie finansowania i ubezpieczeń kontraktów zagranicznych. Dałoby nam to możliwość szybszej reakcji w budowaniu atrakcyjnej oferty dla naszych klientów na rynkach zagranicznych. Zarówno w kwestiach jakościowych, jak i technologicznych oferta Grupy Famur i innych polskich firm w niczym nie odbiega od światowej konkurencji. Natomiast często przegrywamy rywalizację w zakresie oferowanych usług finansowych. Gdy rozmawiamy z kontrahentami realizującymi inwestycje na bazie projektów typu greenfield, to często oczekują oni finansowania na poziomie stu procent wartości inwestycji. Pomimo coraz lepszej współpracy i wsparcia ze strony BGK i KUKE aktualnie obowiązujące mechanizmy pozwalają na sfinansowanie maksymalnie 85 procent wartości kontraktu. Natomiast pozostałe 15 procent musi być wyasygnowane przez inwestora. W konsekwencji przegrywamy z tymi producentami, którzy przedstawiają ofertę pełnego finansowania np. z Niemiec czy Chin. Nie należy również zapominać o możliwym wsparciu na rynku krajowym, które – w mojej ocenie – mogłoby skupić się przede wszystkim na ułatwieniu dostępu polskiemu górnictwu do źródeł finansowania projektów inwestycyjnych.
❚ Jest zrozumienie strony rządowej, by taki podmiot wspierający stworzyć?
❚ Założenia dotyczące branży górniczej przedstawione w Planie Rozwoju naszego kraju odbieram pozytywnie, zwłaszcza, że wpisują się one w naszą strategię budowania silnej, polskiej firmy nastawionej na ekspansję eksportową. Realizacja programu Polski Kombajn Górniczy oraz wsparcie strony rządowej dla zakładanych procesów konsolidacyjnych w sektorze górniczym jest szansą na znaczne zwiększenie potencjału naszej branży. Będziemy z uwagą śledzić proces ich wdrażania, a jeśli będzie taka potrzeba, jesteśmy gotowi włączyć się w prace zespołów wspierających. Myślę, że nasze doświadczenia praktyczne mogą odpowiednio ukierunkować rozwiązania techniczne, które ostatecznie będą budowały naszą narodową siłę eksportową.
❚ Jakie rynki zagraniczne będą dla was priorytetowe?
❚ Zarówno Famur, jak i Kopex przez lata zbudowały silne relacje na rynkach zagranicznych. Istotnym kierunkiem ekspansji zagranicznej jest rynek wschodni. Jesteśmy mocno zakorzenieni w krajach Wspólnoty Niepodległych Państw, przede wszystkim w Rosji i Kazachstanie. Nasze rozwiązania stosowane są także na Białorusi, Ukrainie, Turcji, Indonezji czy Iranie. Poza tym mamy też dobre relacje w Mongolii, krajach bałkańskich oraz w Ameryce Południowej i Meksyku. Wiemy, że Kopex dobrze radzi sobie w Argentynie, zbudował także przyczółki w RPA i w Australii. Jestem przekonany, że połączenie potencjału eksportowego obu spółek, pozwoli na jeszcze szybsze i bardziej efektywne rozwijanie działalności w krajach, w których już jesteśmy obecni oraz na skuteczne wejście na dotychczas nieobsługiwane rynki.
❚ A Chiny?
❚ Chiny są rynkiem coraz trudniejszym z uwagi na decyzje władz państwowych w odniesieniu do tamtejszego sektora węglowego. Nie wycofujemy się jednak z myślenia o tym rynku, nawet jeśli aktualnie większe szanse upatrujemy w innych krajach azjatyckich. Połączenie Famuru z Kopeksem przyniesie z pewnością inną perspektywę w tym zakresie, w oparciu o wspólne dotychczasowe doświadczenia w Chinach.
❚ Wchodzicie też w nowe obszary. Działania w tym zakresie będą intensyfikowane?
❚ Patrzymy na cały rynek surowcowy, nie tylko na górnictwo węgla kamiennego. Grupa Famur jest nie tylko dostawcą rozwiązań dedykowanych eksploatacji złóż surowców. Dzięki prowadzonym procesom akwizycyjnym, jak na przykład przejęcie w 2014 r. spółki Famak, w ciągu ostatnich trzech lat zdecydowanie zbliżyliśmy się do rynku energetycznego. Posiadamy dzisiaj szerokie portfolio urządzeń i usług dla górnictwa odkrywkowego oraz sektora energetyki, przede wszystkim w zakresie rozwiązań transportowo-przeładunkowych. Poszerzona oferta pozwala nam na szersze wyjście na rynki międzynarodowe i konsekwentną realizację przyjętej w Grupie Famur strategii rozwojowej opartej na programie ekspansji zagranicznej „Go Global”. Konsolidacja pozwoliłaby zbudować jeszcze bardziej kompleksową platformę, która stworzy możliwość całościowej obsługi projektów inwestycyjnych, które są inicjowane w wielu miejscach świata. Takie zapotrzebowanie występuje na przykład w Indiach, Indonezji czy Pakistanie, gdzie kontrahenci oczekują nie tylko dostawy maszyn i urządzeń, ale także projektów przygotowania złoża oraz kopalni, jej zbudowania, wyposażenia w niezbędne urządzenia, przeszkolenia pracowników oraz zbudowania modelu finasowania inwestycji. Dzięki kompleksowej ofercie opartej o zasoby Famuru i Kopeksu będziemy w stanie obsługiwać praktycznie większość pojawiających się na rynku projektów o charakterze górniczo-energetycznym.
❚ Chodzi o to, żeby nie być już tylko poddostawcą poddostawcy?
❚ Jak już wspominałem, na tamtejszych rynkach często oczekuje się realizacji całościowych projektów górniczo-energetycznych. Połączenie kompetencji Famuru z Kopeksem zdecydowanie wzmocniłoby pozycję polskich producentów w drodze do uczestnictwa w takich projektach. To również szansa na zbudowanie szerszych konsorcjów polskich firm – na przykład Famur-Kopex-Rafako, które mogłyby uczestniczyć w realizacji kompleksowych projektów i z sukcesem budować pozycję Polski, jako dostawcy całościowych technologii tego typu.
❚ W Polsce są projekty budowy nowych kopalń. Czy zamierzacie do nich dostarczać maszyny?
❚ Liczymy na to, że będziemy uczestniczyć w tych projektach. Każdy taki projekt, nie tylko w Polsce, ale i za granicą, poddajemy uważnej analizie i staramy się, żeby to właśnie nasze maszyny wspierały ich realizację.
Już po przeprowadzeniu wywiadu z prezesem Bendzerą, Krzysztof Jędrzejewski, większościowy akcjonariusz Kopex poinformował, że sprzeda firmie TDJ 23 proc. akcji swojej spółki. TDJ stał się tym samym posiadaczem pakietu jednej trzeciej akcji Kopex SA.
– Podpisanie niniejszej umowy oznacza moją ostateczną decyzję w zakresie wyboru inwestora strategicznego dla Kopeksu – powiedział Krzysztof Jędrzejewski, większościowy udziałowiec Grupy Kopex. – Jest to decyzja stanowiąca poważny krok w kierunku stworzenia silnego producenta maszyn górniczych, zdolnego do stawienia czoła konkurencji na najbardziej wymagających rynkach światowych.
Transakcja dotycząca pozostałej części pakietu akcji Krzysztofa Jędrzejewskiego może zostać dokonana dopiero pod warunkiem uzyskania zgody Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów. Z wnioskiem o wyrażenie takiej zgody wystąpiła 21 kwietnia br. spółka zależna TDJ, akcjonariusza dominującego w spółce Famur.
Rozmawiał: Jerzy Dudała
Publicysta miesięcznika Nowy Przemysł
i portalu wnp.pl
Brakuje polityki energetycznej i strategii dla górnictwa z określeniem wielkości produkcji węgla oraz z uwzględnieniem otoczenia górnictwa.
Czy Unia Europejska potrzebuje węgla? Oczywiście! Świadczy o tym co roku 700 mln t węgla kamiennego i brunatnego na unijnym rynku oraz niezmienne, mimo nieprzychylnej polityki, zużycie – mówił podczas głównego panelu węglowego na Europejskim Kongresie Gospodarczym w Katowicach Janusz Olszowski, prezes GIPH, przestrzegając, że nie wolno w kryzysie podejmować takich decyzji restrukturyzacyjnych, których moglibyśmy niedługo żałować.
Motywem przewodnim dyskusji pod hasłem „Górnictwo – polityka, ekonomia, bezpieczeństwo” w piątek 20 maja, w której uczestniczyli prezesi krajowych spółek i inwestorzy z Czech oraz Niemiec, była zapaść cen rynkowych węgla i kryzysowa bez precedensu kondycja polskich kopalń.
Nadzieje na ruchy cen w górę wyrażali m.in. Tomasz Rogala z PGG (liczący na poprawę finansów grupy) i Jerzy Podsiadło z Węglokoksu (chwalący dobre wyniki dwóch kopalń po przejęciu od KW). Sceptyczny był Zygmunt Łukaszczyk z KHW, a szef czechowickiej Silesii – Michal Heřman ostrzegał przed nadpodażą węgla (30 mln t rocznie). Tomasz Gawlik z JSW akcentował wielomiesięczną inercję między działaniem (jak np. porozumienie płacowe ze związkami) a efektem restrukturyzacyjnym, natomiast prezes LW Bogdanka Krzysztof Szlaga wspominał, że do rezerw kosztowych (m.in. w postaci racjonalnego zatrudnienia) lubelska kopalnia sięga od lat. Uwypuklił jednak skazanie polskiego górnictwa na niekorzystne warunki unijne. Z kolei Heinz Schernikau, inwestor niemiecki, dowodził, że w Polsce można konkurencyjnie wydobywać węgiel.
Oczywiście, że węgiel potrzebny!
Podsumowując różnice zdań zasadnicze pytanie postawił Janusz Olszowski: – Czy w UE potrzebny jest węgiel? Oczywiście, że jest potrzebny! – stwierdził i dodał, że w ub.r. UE wyprodukowała ok. 400 mln t węgla brunatnego i 100 mln t węgla kamiennego, a zaimportowała blisko 200 mln t.
– Zużycie nie zmienia się. Mimo nieprzychylnej polityki unijnej na rynek wchodzi corocznie 700 mln t węgla, z czego 300 mln t to węgiel kamienny, w tym 70 mln t z Polski. Jesteśmy w Unii Europejskiej potentatem, jeśli chodzi o szeroko rozumiane górnictwo. Mamy zasoby, zaplecze, rozwinięte otoczenie tego sektora – przekonywał szef GIPH.
– Słuszne były wnioski, że ceny węgla na rynku są sprawą nieprzewidywalną, bardzo skomplikowaną i uzależnioną od wielu czynników – Janusz Olszowski odniósł się do polemik rynkowych. – Osobiście skłaniam się ku twierdzeniu, że ceny węgla nie są do końca kreowane przez rynek w ścisłym sensie, ale przez warunki geopolityczne i mają sztuczny charakter – argumentował, wyliczając, że ceny te zależą m.in. od cen ropy naftowej i gazu łupkowego, wpływa na nie niższy wzrost gospodarczy niektórych państw azjatyckich, dewaluacja rubla a również rekordowo niskie ceny frachtu morskie go, co sprawia, że węgiel w sporych ilościach napływa do europejskich portów ARA.
– Tak niskich cen węgla, jak na dzisiejszym poziomie, nie da się utrzymywać w nieskończoność. Jestem więc przekonany, że w końcu odbiją od dna. Dlatego nie wolno nam podczas obecnego kryzysu podejmować takich decyzji, których w przyszłości moglibyśmy żałować. Kopalni węgla nie da się zamknąć w ciągu dwóch miesięcy, by następnie uruchomić w ciągu roku, bo są to bardzo długoterminowe procesy inwestycyjne – mówił przedstawiciel GIPH i postulował z naciskiem: – Każda decyzja dotycząca kopalń musi być zatem wyważona i podparta odpowiednią analizą ekonomiczną w skali makro. Niestety tego najwyraźniej w Polsce brakuje.
W istotnym wątku debaty rozpatrywano szanse na powodzenie najnowszego etapu restrukturyzacji górnictwa. Pytano, dlaczego efekty są mierne, jeśli zrobiono już niemało. Prezes GIPH potwierdzał, że cokolwiek można w dziedzinie górnictwa węgla kamiennego wymyślić dla poprawy jego kondycji, zdołano już w ostatnim czasie wprowadzić i nie da się zasadniczo wynaleźć nowych, cudownych sposobów na sukces.
System zgrzyta i niweluje
– Otóż dobrze wiemy, co robić. Lecz będę podkreślał i upierał się przy tym, że górnictwo funkcjonuje w określonym systemie. Wszystkie oddziaływania restrukturyzacyjna skutkują pozytywnymi efektami wewnętrznymi – Janusz Olszowski przywołał przykład sukcesów Węglokoksu. Po czym dodał: – Tak, dają efekty. Ale efekty te zostaną całkowicie zniwelowane, jeśli głoszone będą nadal takie na przykład pomysły, jak zmiana systemu prawnego w zakresie nowego Prawa wodnego. Gdyby zmiany tego typu weszły w życie, to nie jestem pewien, czy ktokolwiek z panów prezesów miałby u siebie rentowne kopalnie. Zmiany te narzuciłyby bowiem kilkusetprocentowy wzrost niektórych kosztów i w tej sytuacji na leżałoby sobie dać spokój z reformowaniem górnictwa! – wywodził Janusz Olszowski, reasumując: – Niezbędne są wszelkie działania wewnętrzne w branży, bardzo intensywne, jednocześnie jednak nieodzowne są zmiany systemowe dostosowane w taki sposób, by nasze górnictwo przetrwało obecny kryzys.
Ostro wytknął niedostatki państwowej polityki wokół górnictwa i zwrócił uwagę, że krytyka ta przybrała już tradycyjny charakter:
– Powiem krótko dokładnie to, co mówiłem rok temu (na poprzednim EKG, w trakcie restrukturyzacji wdrażanej przez były gabinet – przyp. red.). Mamy nowy rząd i ministrów, którzy działają akcyjnie, nie robią w zasadzie nic poza gaszeniem pożarów w branży. Brakuje nam na dziś polityki energetycznej i strategii dla szeroko rozumianego górnictwa z określeniem wielkości produkcji węgla kamiennego i brunatnego oraz z uwzględnieniem otoczenia górnictwa.
To niezwykle ważna rzecz, zupełnie podstawowa, bo jeśli ktokolwiek z inwestorów w Polsce lub za granicą miałby zamiar dzisiaj wejść w naszą branżę, by eksploatować tanio węgiel, którego mamy pod dostatkiem, to musi wiedzieć, czy nasz kraj chce takich inwestorów, czy nie – stwierdził prezes GIPH.
Witold Gałązka
Publicysta tygodnika Trybuna Górnicza
i portalu górniczego nettg.p
Rozmowa z TOMASZEM ROGALĄ,
Prezesem Zarządu
Polskiej Grupy Górniczej
❚ Polska Grupa Górnicza wystartowała z początkiem maja, choć wielu sądziło, że to się nie uda. Co oznacza powstanie PGG?
❚ Przede wszystkim oznacza zapobieżenie destabilizacji znacznej części sektora górnictwa węglowego. Poza tym oznacza rozpoczęcie procesu optymalizacji, która ma zmierzać do tego, by Polska Grupa Górnicza była przedsiębiorstwem skoncentrowanym głównie na zaspokajaniu rynku wewnętrznego. Deklaracje rządu sprowadzają się do określenia węgla jako paliwa energetycznego i jako podstawę energii. Naszym zadaniem jest zapewnienie tego, by dostarczać ten węgiel w konkurencyjnej cenie, żeby zaspokajać rynek klienta wewnętrznego, który jest nam najbliższy.
❚ Jakie działania są najbardziej istotne, jeżeli chodzi o dalsze funkcjonowanie PGG?
❚ Jednym z istotnych elementów objętych porozumieniem ze związkami zawodowymi jest szybkie utworzenie kopalń zespolonych. Zmiany organizacyjne mają m.in. doprowadzić do poprawy efektywności zarządzania. Przepisy górnicze mówią przykładowo o tym, że określone prace wymagają dozoru technicznego nawet wtedy, gdy jest w nie zaangażowanych dwóch czy trzech pracowników. W kopalniach zespolonych tego dozoru technicznego będzie mniej, a trzeba zaznaczyć, że on drogo kosztuje. Należy zmierzać do tego, by koszty produkcji węgla były coraz niższe. Po utworzeniu kopalń zespolonych należy możliwie jak najszybciej przekazać do Spółki Restrukturyzacji Kopalń części majątku niezwiązanego z produkcją. Każde przedsiębiorstwo, także Polska Grupa Górnicza, składa się z sumy drobnych kosztów, które w miarę możliwości należy ograniczać.
❚ A prace nad nowym Zakładowym Układem Zbiorowym Pracy?
❚ Kolejną pilną sprawą jest wynegocjowanie nowego Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy dla pracowników PGG. Szykują się w tym zakresie intensywne negocjacje ze stroną społeczną. Dotyczyć będą m.in. kwestii systemu wynagrodzeń. Nie może być tak, że sposób wynagradzania jest taki sam w przypadku kopalń osiągających lepsze wyniki oraz tych, które radzą sobie dużo gorzej. Do tej pory nie uwzględniano przy wynagrodzeniach wyników poszczególnych kopalń. To powinno się zmienić. Nie jest żadną tajemnicą, że kopalnie rybnickie odnotowują lepsze wyniki. Dlatego system wynagrodzeń powinien to odzwierciedlać. Chodzi o możliwość premiowania tych, którzy pozytywnie się wyróżniają. Za dobrze wykonaną pracę trzeba odpowiednio zapłacić. Jeżeli na danej kopalni któryś z oddziałów ma większe osiągnięcia od pozostałych, to należy to docenić.
❚ Związki zawodowe pewnie będą się krzywić i podkreślać, że doprowadzi to do skłócenia załóg poszczególnych kopalń.
❚ Przewidujemy, że opór się pojawi. Natomiast chcemy w drodze dialogu z przedstawicielami strony społecznej wypracować taką formułę, która pogodzi interesy obu stron. Trzeba znaleźć kompromis. Mówimy o pewnym procesie, należy ustalić, jak wypracować zasady wynagradzania, które będą efektywne. Nie chodzi o wywołanie przysłowiowych kwasów poprzez wypracowanie regulacji, które odbiegałyby od możliwości ich wdrożenia. W każdym bądź razie, trzeba zmierzać w kierunku możliwości premiowania pracowników za to, że osiągają dobre wyniki. Inna sprawa to wiele składników górniczego wynagrodzenia. To jest obecnie mało czytelne. Należy więc te składniki skomasować w jednym miejscu. Dzięki temu zlikwidujemy potrzebę obsługi dodatkowych świadczeń. A to też kosztuje, bo ktoś to musi naliczać. Wizerunkowo także będzie to korzystne, bo skończą się krzywdzące opinie na temat rozdętych przywilejów i dodatków górniczych. Należy to uprościć. A wiadomo, że podstawy wynagrodzeń górniczych wysokie nie są. W tej sferze mamy wiele mitów.
❚ Co z kopalnią Sośnica, której przyszłość wielu stawia pod dużym znakiem zapytania?
❚ Zdecydowanie za wcześnie na to, by dywagować o przyszłości kopalni Sośnica. Ma ona program, który jest wdrażany, są nadal prowadzone stosowne analizy. Obecnie nie chciałbym więc przesądzać o jakichkolwiek działaniach wobec tej kopalni. Przyglądamy się teraz każdej kopalni, zwracamy przy tym uwagę na wiele szczegółowych kwestii. Będziemy podejmować działania umożliwiające osiąganie przez poszczególne kopalnie wyższych poziomów efektywności. Zajmiemy się polityką w zakresie kosztów, sprzedaży, zatrudnienia czy outsourcingu. Ważne, by ten outsourcing nie był stosowany tam, gdzie nie ma takiej potrzeby.
❚ Czy ten outsourcing w wielu miejscach jest zbędny?
❚ To jest przedmiotem weryfikacji. Należy pamiętać, że poszczególne kopalnie różnią się między sobą, posiadają własną specyfikę. Generalnie rzecz biorąc, niewiele jest outsourcingu w kopalniach rybnickich. Więcej jest go w kopalniach rudzkich, a jeszcze więcej w kopalni Bolesław Śmiały. To wszystko wymaga pogłębionych analiz. Musimy ocenić, gdzie i w jakim zakresie należy korzystać z usług firm zewnętrznych. Są takie miejsca, gdzie korzystanie z outsourcingu jest uzasadnione. Trzeba też pamiętać, że część tych prac wykonują nasze spółki zależne. W niektórych obszarach musimy postępować ostrożnie. Chodzi o to, by nie stać się zakładnikiem firm zewnętrznych. Żeby nie doszło do sytuacji, w której – gdyby one zeszły z robót – kopalnia by stanęła. A zatem outsourcing tak. Ale tam, gdzie ma to swoje uzasadnienie. Należy określić, które prace mają być wykonywane siłami własnymi danej kopalni, a które mogą być elementem outsourcingu i w jakim zakresie. Trzeba działać tak, by nie stwarzać warunków do występowania nieprawidłowości.
❚ Załóżmy, że mamy koniec roku 2018. Czy wszystkie kopalnie, które weszły do Polskiej Grupy Górniczej, zdołały przetrwać i sobie radzą?
❚ Przyjęliśmy założenie, że te kopalnie, które weszły do Polskiej Grupy Górniczej, będą nadal funkcjonować. Obecnie jesteśmy w dołku wywołanym przez dekoniunkturę. Warto jednak zastanowić się nad tym, jak wyglądałaby PGG, gdyby ceny odbudowały się po 1,5–2 zł na gigadżulu. Polska Grupa Górnicza ma około 40 proc. udziału w rynku. Przy czym ponad 18 mln t sprzedajemy do prywatnych podmiotów. Będziemy dbać o klientów. Zamierzamy też odzyskać tych, których straciliśmy na przestrzeni ostatnich lat. To też będzie stanowić jeden z elementów systemu zarządzania Polską Grupą Górniczą. Ten system zarządzania oraz redukcja kosztów produkcji mają nam umożliwić osiąganie wytyczonych celów. Myślę, że to możliwe do wykonania.
❚ W co zamierza inwestować Polska Grupa Górnicza?
❚ Inwestycje będą skierowane tam, gdzie będzie ich najwyższa efektywność ekonomiczna. Czyli w te pokłady węgla, które dadzą najwięcej surowca wysokiej jakości w konkurencyjnej cenie. W tym zakresie trwają stosowne analizy. Należy zauważyć, że minister energii Krzysztof Tchórzewski wyraźnie zaznaczył w rozmowach ze związkami zawodowymi, że nie ma mowy o dalszych programach inwestycyjnych bez cofnięcia się strony społecznej. I nie cofnięcia się tylko na zasadzie pewnych haseł, tylko cofnięcia się rzeczywistego – na kwotę 500 mln zł. Bo na tyle ostatecznie cofnęła się strona społeczna. I nie ma już dyskusji o tym, czy zmierzać w kierunku kopalń zespolonych. One niebawem staną się faktem. Wcześniej na 1 zł zaangażowania właściciela przypadało 5 groszy po stronie społecznej. Teraz ten udział wzrósł do 20 groszy. To ogromna zmiana, której wielu nie chce jednak zauważyć. Strona społeczna aktywnie włączyła się w proces optymalizacji. Po to, by firma oferowała stabilne miejsca pracy. Przedstawiciele strony społecznej chcą też przejrzystości. Ciężko negocjuje się ścięcie wynagrodzeń, kiedy padają pytania o miliony na różnego rodzaju usługi doradcze.
❚ To zostanie ucięte?
❚ Nie ma woli właściciela, żeby to kontynuować. Ponadto proces tworzenia Polskiej Grupy Górniczej już się zakończył, niezbędne analizy zostały wykonane.
❚ Firmy zaplecza górniczego obawiają się cały czas o to, czy zdołają odzyskać swe pieniądze z PGG. Ich obawy są uzasadnione?
❚ Wiem, że przedstawiciele tych firm się denerwują. Staramy się z nimi rozmawiać. Wiele z tych firm jest z nami bardzo mocno powiązanych. W wielu przypadkach nie mają one bowiem alternatywnych rynków. A zatem powstanie Polskiej Grupy Górniczej to także dla nich duży plus. Pozwala im bowiem zachować możliwość odzyskania pieniędzy. Mamy określony termin płatności i go realizujemy. Zmierzamy teraz do tego, by realizować biznesplan i płacić na bieżąco. Pracujemy też nad tym, żeby poprawić współpracę z firmami z zaplecza górnictwa.
❚ Co będzie ze starą Kompanią Węglową?
❚ Stara Kompania posiada w swych strukturach jedenaście spółek. One mają zawarte kontrakty długoterminowe z Polską Grupą Górniczą. Sądzę, że te spółki jeszcze jakiś czas będą funkcjonować. Najpierw trzeba się jednak skoncentrować na Polskiej Grupie Górniczej i zrealizować zaplanowane cele. A następnie można będzie wrócić do porządkowania obszaru starej Kompanii Węglowej.
❚ Ile Polska Grupa Górnicza ma wydobywać węgla rocznie?
❚ Około 28 mln t. Głównie miały energetyczne, choć zamierzamy też zwiększać udział węgli grubych w naszej produkcji. Na węgle grube jest bowiem zapotrzebowanie na rynku. Chcemy też upomnieć się o rynki, które utraciliśmy. Będziemy hamowali eksport, gdyż jest on mało opłacalny. Natomiast ten dobry węgiel, który szedł na eksport, zamierzamy lokować na rynku ciepłowniczym, z części którego zostaliśmy wypchnięci.
❚ Nadal na rynku będzie dochodziło do konkurencji polsko-polskiej? Będziecie na przykład wzajemnie wycinać się z Katowickim Holdingiem Węglowym?
❚ Konkurencja jest elementem rynkowym. Na pewno ja i zarząd tej firmy będziemy dbali o jej interes. Cele mamy wyznaczone, są klienci, których zamierza my odzyskać. Będziemy to konsekwentnie realizować.
❚ Czy jest szansa na to, by kolejne firmy zaangażowały się w Polską Grupę Górniczą?
❚ Trudno powiedzieć. Obecnie nie posiadam żadnych informacji na ten temat. Najpierw trzeba poukładać to, co mamy.
❚ Nie brakuje opinii, że przez projekt Polskiej Grupy Górniczej rząd tylko kupił sobie trochę czasu. Inni z kolei wskazują, że ten projekt może się udać.
❚ Uważam, że ten projekt, konsekwentnie realizowany, może przynieść efekty. Spółki energetyczne będą miały zabezpieczenie surowca. I wbrew niektórym opiniom uważam, że ten projekt ma przyszłość. To wszystko zostało dokładnie zanalizowane, zweryfikowane. Niech ktoś mi pokaże rzeczywisty koszt wytworzenia jednostki energii elektrycznej z poszczególnych źródeł. Postawmy sprawę uczciwie i wówczas dowiemy się, ile rzeczywiście kosztuje nas kilowatogodzina wytworzona z węgla brunatnego, kamiennego, a ile z tzw. zielonej energii. Mamy dotacje do OZE, natomiast, by ustalić rzeczywiste koszty produkcji energii, najpierw trzeba oczyścić poszczególne źródła z dotacji. Jestem zwolennikiem uczciwego stawiania sprawy, byśmy mieli świadomość poziomu tych dotacji. A także tego, czy ten poziom dotacji jest akceptowalny przez społeczeństwo. W tym kontekście energetyka węglowa ma przyszłość. Jeżeli weźmiemy pod uwagę sprawność nowych bloków na węgiel oraz całą infrastrukturę oczyszczającą w postaci filtrów, to zauważymy, że węgiel doskonale się broni.
❚ Co z notyfikacją pomocy dla kopalń przez Komisję Europejską?
❚ Nie przesadzałbym tu i specjalnie się nie obawiał. Do histerii antywęglowej trzeba podchodzić z dystansem. Wszystko bowiem robione jest profesjonalnie. Gdybym natomiast miał się odnieść do straszenia w zakresie notyfikacji, to musiałbym wchodzić w kwestie natury politycznej. Polska Grupa Górnicza jest przedsięwzięciem biznesowym. Cały czas optymalizujemy koszty. I Komisja Europejska nie może nie zauważyć procesu optymalizacji kosztów w naszym górnictwie. A zatem pewnych kwestii nie należy demonizować. Nie chcę się odnosić do polityki sprzed lat, ale nie może być tak, że z jednej strony to samo państwo zwiększa moce w tzw. zielonej energetyce, a z drugiej w tym samym czasie uzbraja nowe ściany w kopalniach. To przecież nielogiczne. Nie należy inwestować na dole kopalń na darmo, na co zresztą zwracały w ostatnich latach uwagę związki zawodowe. Górnictwo na Śląsku na przestrzeni ostatnich lat i tak mocno się skurczyło, niektóre szyby są teraz atrakcją – na przykład przy galeriach handlowych. Natomiast trudno byśmy strzelali sobie w kolano i w krótkim czasie zamykali potężną gałąź naszego przemysłu.
❚ Obecnie trwa zaciekła walka o polski rynek węgla…
❚ Tak jest. Gdybyśmy nie produkowali węgla u siebie, to musielibyśmy go sprowadzać z zagranicy. Spójrzmy na Niemcy, które same importują i spalają ok. 60 mln ton węgla.
❚ Czego zatem należy dziś życzyć prezesowi Tomaszowi Rogali?
❚ Przede wszystkim górniczego szczęścia, ono będzie bardzo potrzebne. Górnictwo to przecież także walka z siłami natury.
Rozmawiał: Jerzy Dudała
Publicysta miesięcznika Nowy Przemysł
i portalu wnp.pl
